自1995年成立以来，国投始终秉承资产经营与资本经营相结合的经营理念，坚持战略投资、价值投资，持续优化国有资本布局，推动国有资本向关系国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中，向战略性新兴产业集中，推动投资企业高质量发展，实现国有资本保值增值。在此过程中，国投坚持对标先进企业，并结合自身实际情况，不断提高自身管理水平。去年以来，国投推进了“强总部”职能优化改革，进一步完善了集团管控体系，初步形成了一套适应国有多元化资本投资公司特点的“5M”管控模式，该模式在本次管理标杆创建行动中获评标杆模式。

　　“5M”管控模式是“以价值创造为核心，以协同管理共创价值，以全面风险管理保护价值，以投资管理发现价值，以投后管理提升价值，以退出管理实现价值”的涵盖股权全生命周期的价值管理体系。这套体系以“集团化、专业化、差异化、市场化”为原则，以“总部、子公司、投资企业”三级管理架构为载体，以“要素管理、分类授权、流程把控”为依托，是国投多年探索和实践的成果。

　　国投明确投资方向，突出发展规划对公司发展的引领作用，聚焦主责主业，确立了做优基础产业、做专战略性新兴产业、做精金融及服务业的总体目标；制定了14个行业的分类指导原则，明确不同行业的发展定位、投资范围和重点投资方向。坚持财务评价标准，注重投资质量和效益，分行业制定投资项目财务评价指标基准值。完善投资决策流程，将投资决策节点分为立项、设立公司以及投资方案三个节点，并将决策流程分为基本流程和快速流程两个类型。同时，搭建了投资全生命周期管理信息化平台—投资决策管理系统，实现对投资活动的动态监督、分析和后评价。

　　建立以全面预算为龙头、运行过程管理为保障、绩效考核管理为抓手的投后管理体系

　　国投全面预算管理方面，建立了战略平衡、考核平衡和专业平衡的均衡化目标确定机制、差异化的预算编制机制、流程化的预算控制机制及系统化的预算执行监控机制，贯通由业务预算到财务预算的路径，使全面预算管理成为落实战略规划、保障年度目标完成的有力管控工具。

　　运行过程管理方面，全面梳理企业运营管理过程要素，以三级架构为载体，分级分层理清管理边界和管理责任，确保管理要素全覆盖。集团层面负责重大事项的管理，并制定加强运营管控和精益管理体系建设的指导原则，提出管理要求、明确管理标准，推动子公司完善对控股投资企业专业化和差异化的管控体系，全面提升子公司管理水平。强化过程监控，突出问题导向，聚焦关键管理要素，通过月度、季度经营分析机制、重大经营事项推进落实工作机制及指导关键要素的管理，分析生产经营过程中存在的问题，推动管理举措落地和管理提升。

　　绩效考核管理方面，一是构建分类考核体系。将子公司考核分为经营业绩、战略培育、协同服务三大类，不同考核分类对应不同的考核重点。二是强化目标、考核及结果兑现全联动。坚持将预算目标与考核目标相统一，同时将工资总额目标与考核目标实现捆绑，推动实现预算、考核、工资兑现的闭环管理。三是引入市场对标考核。在分析各业务板块所属行业特点、格局及行业优秀企业的基础上，构建涵盖行业宏观、行业企业的标杆体系，对经营业绩类子公司全面引入市场对标考核。四是建立短期和中长期相结合的激励机制。对所有子公司经营班子实行任期考核和契约化管理，并匹配相应的任期激励机制。

　　国投以开展压减工作为契机，制定印发了《经营指导原则》，形成了结构调整长效机制。一是滚动跟踪、量化评价。从战略匹配度、持续经营能力、资本回报水平等角度，聚焦价值创造、投资回报、盈利能力、经营增长、债务及现金流风险等方面的关键指标，构建了包含自身绝对、自身改善、市场对标等多维度、每年滚动评价近三年经营状况的量化模型体系，对全级次控参股投资项目的经营质量和效率进行动态综合定量评价，并通过信息化手段将其予以固化。二是项目分类、差异施策。根据各类指标的量化评价结果，对应分类判定条件，将投资项目分为经营、退出两种形态，以及优秀、正常、关注、观察退出、立即退出五小类，并针对不同类别分类施策。三是严格考核、闭环管理。将退出计划完成情况与考核挂钩，并对计划外项目退出予以考核加分奖励。

　　一是建立管理体系，共享信息渠道。建立总部、子公司、控股投资企业三级协同管理体系，制定业务协同实施意见，搭建协同信息平台，基于OA系统开发协同管理模块，实现协同需求提报办理全流程线上化、标准化。二是加强机制建设，形成集团合力。统筹协调内外资源，确定业务协同工作原则，明确内部供应商采购流程，形成了督导和争端协调、协同需求报送、发布、协商、会议及激励等协同工作机制。三是丰富协同模式，提升整体效益。通过聚焦产业链、金融工具、存量资产、客户资源、供应商、风险防控等方面的关键要素，进行商业模式、业务模式创新，打造新的增长点。四是发掘投资机会，打造共赢生态。发挥控股投资企业境内外分支机构属地优势，开展区域投资协同。发挥市场化私募股权投资基金“探头”“触角”和孵化作用，推动基金和控股投资“双轮联动”。

　　一是完成风险管理顶层设计。从去年年初开始，国投引入风险并表管理理念，将风险管理作为重大管理要素，从顶层设计上搭建了一套覆盖集团全级次、全业务、全流程、全员工，基于法人治理结构，分级、分类管理，适合国有资本投资公司特点的风险管理体系，进一步强化异常管理。二是健全“三级架构—五个层面—三道防线”的风险管理组织架构。总部成立经营层风险管理委员会，设立以风险管理为工作主线的职能部门。建立“集团总部-子公司-控股投资企业”三级架构，“董事会-经营层-总部部门-子公司-控股投资企业”五个层面，“业务部门-风控部门-审计部门”三道防线的风险管理组织架构。三是建立健全风险管理“1+N”制度体系。结合监管要求、市场惯例、风险偏好、战略目标、业务特点等，建立了适用于集团实业、金融各板块，以全面风险管理办法为核心，包括风险报告、偏好管理、监督检查、考核评价、责任追究等对各类风险实现管理闭环的“1+N”制度体系。四是完善风险管理的流程与机制。以风险控制与效率平衡为目标，健全风险识别评估机制、监测预警机制及风险报告机制，及时跟踪、分析、报告重大风险事件对集团的关联影响。优化风险管理指标体系，梳理完成399项核心风险指标，其中实业板块225项、金融板块174项，并与风险类型相匹配，明确风险偏好和风险限额，设置指标阈值，定期监控并分级预警，全面增强国投对风险的掌控力、可控力。