2008年“两会”期间，《国际融资》记者在全国政协委员下榻的京丰宾馆采访了国家开发投资公司总裁王会生，两个小时的采访结束后，记者对国家开发投资公司（以下简称“国投”）、对国投当家人的由衷感慨，可以浓缩为两个沉甸甸的字：“不易”！因为，在国家划转的计划经济时代形成的一大堆资产中创造一流业绩，难！但他们摸石头过河，创造了奇迹。在没有产业优势的背景下拿到一流项目，难！但他们以超常的拼搏，占领了市场。在令人眼红的金融市场中发现机遇不难，抓住机遇实属不易，但他们却赢得了机遇之神的青睐。“二次创业”5年来，国投总资产由2002年的733亿元增长到2007年的1460亿元，增长99％，实现利润从8.6亿元增长到50亿元，增加了480％。国投成功的秘诀在哪儿？实现一流的密钥又是什么？下一个5年，国投的投资目标将对准哪里？且看

　　国投是1995年成立的国有投资控股公司，成立之初的家业是国家划转过来的计划经济时代形成的一大摊子资产，涉及50多个行业。当时国投的任务，就是通过退出、收缩、处理、管理等办法来处置这一大摊子资产。由于整个外部环境尚未全面进入市场经济，当初的国投和其他国有企业一样，很大程度上还处于计划经济状态，公司上下对国投的发展前景和发展思路并不十分清楚，只能摸着石头过河。通过7年艰苦的努力，突出主业，调整结构，收缩行业至六七个，国投的一次创业给公司打下了良好的生存基础。

　　2003年1月，国投换帅，王会生接任公司总裁职务。这一年，他遇到了前所未有的发展机遇：党的“十六大”召开，提出了全面建设小康社会的奋斗目标；国资委成立，明确了培育30到50家具有国际竞争能力的企业集团的目标，引入了大企业竞争机制；世界经济一体化为我国加快国内市场经济体制的建立，为国内企业的成长和发展提供了极好的外部发展环境。而且此时的国投上下，人心思变，希望有一面旗帜能够引领公司提速发展。

　　那么，这面旗帜应该是什么呢？王会生对《国际融资》记者说：“前7年，国投打下了一个生存的基础，如果我们完全按照以前习惯了的思路经营下去，也不是不可以。但是，我觉得无论是从公司内部的需求、外部形势发展的需求，整个大竞争环境的需求来看，我们都必须加速发展，还必须创新。从企业内部看，员工的干劲还没有完全释放出来；在外部市场看来，我们是一个实力和影响力都不大的企业，因为我们在市场中竞争力还不强。所以，我们必须再打下一个加速发展的基础。这个发展是指项目布局。没有一批赚钱的好项目，没有一批在国家经济发展布局中有重要作用和影响力的项目，没有让员工光荣自豪的项目，企业就难以发展！在这个基础和前提下，我们提出‘二次创业’，振兴国投，加速发展。”

　　扛着这面旗帜，国投成功地走完“二次创业”第一个5年之路：总资产由2002年的733亿元增长到2007年的1460亿元，增长了99%，实现利润从8.6亿元增长到50亿元，5年增加了480%。电力核准、建设、投产15个项目，5年累计投产装机规模729万千瓦，投产和在建总规模达3173万千瓦；通过控股的二滩水电公司获得雅砻江流域21个梯级水电站、总装机容量3000万千瓦的水能资源开发权。原煤5年累计新增煤炭生产能力710万吨，投产和在建总规模达3562万吨，煤炭资源探明储量164亿吨。以煤炭下水码头为主的港航布局基本形成，建成和在建港口吞吐量总计18470万吨。成功控股新疆罗布泊钾盐公司，在建的120万吨硫酸钾项目堪为全球最大的硫酸钾生产基地。

　　5年来，国投究竟做了多少事？恐怕没人能说全，因为做的事情实在是太多了。“但总结起来，也就是4件事：一个是发展，一个是管理，一个是把人调动起来，再有一个就是扩大国投的影响力。”王会生说。

　　至于成功的秘诀，他说得就更简单、更返璞归真：“国投的成功秘诀就是实事求是，团结，创新。只有务实了，才能创新。发现了问题，就要找解决问题的办法，就必须创新。”他告诉记者，2004年国投的利润比2003年翻了将近1倍，如果当时他们满足了，就不可能有今天。但他们却一直在找差距，不停地找问题，不断地反思自己。

　　2002年下半年，一家著名的咨询公司为国投完成了战略发展规划方案和流程设计。这个战略延续的是原来平稳发展的思路。然而，由于整个经济发展环境在2003年发生了深刻的变化，从加速发展的角度看，从中国的国情来看，咨询公司的这份战略发展方案有些部分就显得颇有些不合时宜。比如，在咨询公司做的方案中，他们按照西方人的观点，针对国投本身煤炭资源不足的弱点，把煤炭产业列入夕阳产业。从某种意义上讲，咨询公司的设计也没有错。但是，王会生对煤炭产业有自己的见解：“对欧美来说，这确实是夕阳产业，特别是欧洲，因为开采的成本太高，不值得开采，很多煤矿因此被关闭，煤矿产业在不断萎缩。但对中国来说，这不是夕阳产业。因为中国能源的主体还是煤炭，在未来三四十年内，从中国一次能源的消费总量的比例看，煤炭占50%-60%的格局不会改变。如果按照咨询机构设计的这一战略思路执行，我们公司不仅不能发展煤炭产业，而且未来在煤炭领域的投资还要萎缩。这不仅不符合中国国情，也不符合我们加速发展的战略思路。”改还是不改？因为方案已经实施，依据这个夕阳产业的定论，原来的煤炭公司已经萎缩成煤炭事业部。不改没法发展，改就要做机构调整大手术。但是，为了抓住发展的机遇，国投新领导班子做出一项重要决定：改方案，与时俱进，将煤炭事业部改回煤炭公司，加速国投在这一领域的投资。事实证明，国投的这一纠错决定是对的。2006年国务院办公会确定，中国能源消费结构还是以煤炭为基础。

　　“二次创业”的第一个5年内，国投的煤炭等资源性投资得到了快速发展，共开工建成了28个国家级大项目。谈到这里，王会生按捺不住内心的喜悦，说：“如果没有这28个大项目，国投今天仍然谈不上风光，谈不上影响力。就因为咬着牙，头拱地，到各省区跑资源，去谈判，才把这些项目拿下来了。”

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